Conflito, no dicionário, significa briga, luta, colisão de princípios. Somos informados com freqüência sobre conflitos amargos e sem solução se ampliando e intensificando em todo o mundo, entre nações, entre religiões, entre países pobres e países ricos, entre pessoas com ideologias diferentes. Nas empresas o conflito sempre representa perdas e prejuízo! Por isso a importância de se saber administrá-los. Os conflitos surgem principalmente em função de pontos de vista diferentes sobre um mesmo problema. De um modo geral, a tendência é agir sobre os problemas que o conflito cria, buscando reduzir as tensões que o geraram. Mas o sucesso é pouco provável e, em muitas situações, as tensões são aumentadas. O que se precisa, de fato, é encontrar uma maneira de resolvê-los construtivamente sem eliminar as diferenças que os criaram. Tensões e diferenças, muitas vezes provocam resultados produtivos porque inovadores! Os mais altos níveis de criatividade tem sido encontrados nas organizações que estimulam a diversidade e a diferença entre as pessoas, desde que essa diferença de opiniões e pontos de vista sejam canalizados para fins construtivos e não destrutivos. Há conflitos substantivos e afetivos. Os primeiros surgem por diferenças de opiniões sobre determinados aspectos da realidade. Mas os segundos são principalmente derivados dos aspectos emocionais e afetivos das relações interpessoais.

Pesquisas têm demonstrado que, na maioria das vezes, os conflitos têm sido resolvidos dentro de uma perspectiva de “ganha – perde” e embora os “ganhadores” fiquem satisfeitos com a solução proposta, em geral, a insatisfação gerada nos perdedores, faz com que anseiem por uma oportunidade de “rever” a solução proposta. E ficarão à espreita para a qualquer momento tentar reverter a situação. No caso de conflitos substantivos, em que se pode resolver intelectualmente a situação, podem-se adotar os passos lógicos da metodologia de solução de problemas. Mas o caso de conflitos afetivos, emocionais precisa ser visto de um outro ângulo, com soluções de compromisso para os envolvidos. A solução ganha-ganha em geral é obtida pelo consenso. E, nas empresas, a resolução dos conflitos é responsabilidade dos diretores ou gerentes.

Outro dado importante de pesquisas é que determinado estilo de gestão favorece a resolução de conflitos, ao passo que outro estilo dificulta. Não é preciso muito esforço de raciocínio para se perceber que gerentes que adotam um estilo mais democrático, aberto, em que as pessoas sintam que podem confiar umas nas outras, têm maiores probabilidades de administrar construtivamente os conflitos do que aqueles que adotam um estilo mais autocrático. Mas a pior forma é evitar o conflito, fingir-se de morto! – o conflito vai aparecer de novo, mais intenso!

Algumas organizações operam com sucesso num ambiente autoritário, de coerção. A maioria de nós provavelmente já esteve num ambiente desses – alguns ainda estamos. Uma característica deste tipo de ambiente é a mentalidade “Nós X Eles” – onde se busca acusar pessoas por situações, encontrar culpados, como a história do rei que mandava matar o mensageiro de más notícias. Neste tipo de ambiente as pessoas usam táticas coercitivas de controle e poder para atingir seus objetivos. Força e ameaças são comuns. Como resultado, a colaboração é nula, o conflito é freqüente e a produção, em geral, é baixa! Até que cansadas de serem coagidas, as pessoas passam a se confrontar. Aqui nota-se um certa evolução: As discordâncias são mais abertas, mas um relacionamento ganha / perde continua presente. A meta agora é ganhar e fazer questão que o oponente perca. Ocorrem conflitos, e geralmente o relacionamento fica comprometido.

Num determinado ponto, as pessoas podem “concordar em discordar”, é como se dissessem: – “Você toma conta dos seus negócios que eu tomo conta dos meus,” “Se nós temos que trabalhar juntos vamos minimizar o contato”. Passa-se à coexistência. Mas assim algumas oportunidades que poderiam permitir que as pessoas contribuam para uma melhor solução dos problemas são perdidas. A organização perde. Ainda assim, a coexistência é a melhor dentre as piores opções porém baseada em um relacionamento ganha / perde.

Quando os indivíduos decidem focar no ganha / ganha, o primeiro relacionamento a ser formado é de cooperação. Uma pessoa pode ajudar uma outra pessoa a cumprir sua meta ou tarefa, e um ambiente de parceria será criado. O próximo nível é desenvolvido quando se traçam metas em comum e há colaboração de todos para alcançá-las. O conflito aqui se torna saudável e traz idéias novas. As pessoas passam a compartilhar idéias, recursos e responsabilidades. Boa colaboração gera sentimentos de companheirismo. Compartilhando, investe-se na maximização de resultados da organização. As pessoas passam a enfrentar as situações sem um sentimento de competição e não têm que se preocupar sobre o que os outros estão pensando já que as metas são compartilhadas.

A cada dia mais empresas descobrem que o sucesso – sua sobrevivência – será obtido na medida em que os conflitos forem solucionados como “nós”. Assim se consegue, até nos piores momentos, um ambiente de cooperação. Nos melhores momentos, será um ambiente de “companheirismo”. Companheirismo pode ser puramente figurativo como também pode ser real. A administração de conflitos nas empresas é um processo no qual nos movemos para frente e para trás. O conflito ocorre ao longo do processo, e pode ser saudável. Às vezes o conflito pode ser visto positivamente se consideramos as diversidades de opiniões para resolver problemas. Outras vezes, negativamente e causar danos. Não existe nenhum passo mágico que imediatamente mova a pessoa ou o grupo de uma atitude de coerção para a de companheirismo. É necessário muita atenção e um esforço contínuo. Porém, existem comportamentos que ajudam a manter nossa visão nos processos que possibilitam essa transição. Para ligar o espaço entre os dois lados do processo (ganha/ perde e ganha/ ganha), é necessário criar confiança na empresa inteira. Confiança está presente numa variedade de graus na maioria das organizações. Então a pergunta não é “como criar confiança” mas “como construir sobre o que já existe”.

Três passos para criar confiança numa organização ou qualquer relacionamento são:

Ser confiável – Seja uma pessoa que mantém a sua palavra. Não fale por detrás das costas dos outros. Honre os seus compromissos. Faça seu maior esforço.

Planeje para uma comunicação efetiva – Isto inclui tudo desde contratação de tarefas e responsabilidades, até manter o horário de acordo com as agendas. É importante que haja transparência em todas as ações.

Mostrar confiança em primeiro lugar – Comece com a suposição de que todo mundo na empresa quer o melhor para a empresa e o melhor para si. Se alguém demonstrar que não é de muita confiança, use uma forma de comunicação cuidadosamente estruturada para resolver a situação.

Carmen Eugênia Bretas Bavoso

PLR - Participação nos lucros ou resultados (Edição 01).

Onde está sua criatividade (Edição 02).

Absenteismo e rotatividade pessoal (Edição 4)

O desafio da gestão em tempos de mudança (Edição 5)

Drogas reduz eficiência e segurança no trabalho (Edição 6)

Busca por mão de obra qualificada (Edição 7)

Inteligência Emocional (Edição 8)

Incapacidade de dizer não (Edição 9)

Gerência Participativa (Edição 10)

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O líder e o chefe. Afinal, qual é a diferença? (Edição 13)

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O trabalho do menor de 16 anos (Edição 15)

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Puc e Vale formam parceria para formação de mão-de-obra especializada (Edição 25)

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Levantamento das necessidades de treinamento (Edição 27)

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O mundo das mulheres (edição 30)

O deficiente e o mercado de trabalho (Edição 31)

O Papel do preposto (Edição 33)

Problemas financeiros e sua influência na qualidade de vida, motivação, produtividade e acidentes de trabalho (Edição 34)

Clima Organizacional (Edição 35)

Acidentes de trabalho e doenças ocupacionais preocupam mais (Edição 36)