O
empreendedor, ao iniciar seu negócio, tem claro para si as metas
e os propósitos de seu empreendimento. Ele quer se dedicar à
produção ou comercialização do produto ou
serviço X voltado para o público Y e sabe como fazê-lo.
Sabe também que sozinho não consegue realizar muita coisa.
Por isso cria uma empresa e contrata pessoas para ajudá-lo a alcançar
as metas. Não tendo a certeza de que aquelas pessoas farão
tudo da melhor forma, como ele próprio faria, define normas de
ação para que os colaboradores façam tudo exatamente
como ele deseja. Determina ações e detalha tarefas limitando
a possibilidade de que possa sair algo diferente do que foi planejado.
E, para que nada saia errado, cria uma estrutura empresarial que delimita
as ações dos colaboradores e controla o que produzem, utilizando
uma cadeia de comando, com encarregados e gerentes cuja responsabilidade
é manter tudo dentro do que foi preestabelecido.
As pessoas contratadas para cumprir as tarefas nesta estrutura, têm
que se limitar a fazer o que lhes é mandado, em geral executando
tarefas fragmentadas, sem uma visão global de como e onde suas
ações repercutem. As estruturas, criadas para manter o controle,
desenvolvem nas pessoas um comportamento de passividade, fazendo-as depender
sempre de orientação superior ao se depararem com algum
problema que fuja à rotina. Usando a “mão-de-obra”
e não a inteligência, as pessoas tendem a agir de maneira
infantilizada, demonstrando falta de motivação e entusiasmo.
Isso faz com que sejam percebidos pelos dirigentes, como indolentes, dependentes,
que precisam ser constantemente estimulados e controlados. Essa percepção
enfatiza o controle e a constante supervisão que, por sua vez reforça
a atitude de passividade e indolência do colaborador. O pesquisador
Douglas McGregor chamou este tipo de percepção de teoria
X. Se alguém é tratado como indolente, passivo e sem iniciativa,
ele tenderá a responder da mesma forma!
O empresário que as contratou, por mais que se esforce em dar estímulos,
ora com elogios, ora com punições e ameaças raramente
consegue a colaboração que espera. É queixa geral:
- “Não se encontram bons profissionais hoje em dia!”
“As pessoas não se dedicam, só sabem reivindicar!”
O mesmo McGregor identificou um outro modo de se perceber as pessoas no
ambiente de trabalho, ao qual ele denominou de “Teoria Y”.
Deste ponto de vista as pessoas são percebidas como naturalmente
criativas, interessadas pelo trabalho, para quem trabalhar é uma
experiência agradável, tanto quanto o lazer, que podem se
controlar não necessitando de constante supervisão. No entanto,
o próprio McGregor via dificuldade em mudar a forma de se perceber
as pessoas e comportar-se com elas diferentemente uma vez que o paradigma
está tão arraigado, quer para o patrão, quer para
o empregado.
Ainda que, no seu dia-a-dia, o empregado seja capaz de tomar suas próprias
decisões sobre a compra da casa própria, sobre como empregar
suas horas livres, como educar os filhos, como administrar a casa, no
trabalho ele fica esperando decisões superiores, não tomando
a iniciativa, porque é esperado dele apenas o cumprimento de ordens.
O fato de ter um “patrão”, que lhe diz exatamente o
que fazer e uma empresa que lhe dá um salário e eventuais
benefícios, faz com que o trabalhador espere deste “grande
Pai” a satisfação de suas necessidades, não
tendo que se preocupar se a empresa está bem ou não. Como
uma criança, quer que o pai lhe satisfaça as necessidades,
não quer saber como! Não tendo uma visão do processo
global, perde a noção de que é um “colaborador”
da empresa, tendendo a ver o empregador como o eterno “explorador”
que só quer saber de sua “força de trabalho”.
Os padrões tradicionais de divisão de trabalho preconizavam
que as pessoas trabalhassem em partes de um projeto maior, tendo como
responsabilidade apenas a execução de algumas atividades,
as quais nem sempre sabiam porque deveriam ser executadas. O planejamento
feito por um departamento específico, a comercialização,
por outro setor e, raramente quem efetivamente fazia o produto, tinha
contato com o cliente. Raramente era dada ao operário a oportunidade
de opinar sobre formas melhores de se executar as tarefas. Não
se vendo como parte ativa do processo de decisão, eles pessoas
se sentiam alienadas, tornando-se passivos e dependentes, despreocupando-se
da produtividade, não assumindo a iniciativa, e ficando apáticos
e submissos.
Hoje
No mundo contemporâneo, porém, não se pode mais delimitar
papéis e as pessoas se sentem desejosas de participar mais ativamente
dos processos, e não simplesmente cumprir ordens. A crescente democratização
nas relações sociais, as aspirações de liberdade
dos diversos grupos humanos que se sentem oprimidos ou marginalizados,
o aumento do nível de educação e informação
das pessoas, a velocidade e a intensidade das mudanças ambientais
fazem com que a participação seja a regra, as pessoas que
trabalham numa organização querem compartilhar o poder,
definindo, pelo menos, como executar as tarefas que lhes são atribuídas,
participando efetivamente da gestão da empresa.
Como fazer para que as pessoas queiram colaborar e fazer o que é
esperado delas? Além do contrato formal de trabalho, que vincula
o trabalhador a uma determinada organização e lhe garante
os direitos de salário mensal ou semanal, repouso remunerado, adicional
noturno, férias, 13º salário etc., há um outro
contrato, não escrito, que é estabelecido no relacionamento
do dia-a-dia, o contrato psicológico, em que se forma um comprometimento
na busca de um objetivo comum. Há uma expectativa, geralmente inconsciente,
em que o patrão pensa “eu lhe dou o salário, a garantia
de emprego e, em troca, quero sua lealdade e dedicação”.
O empregado pensa “eu espero que você me dê a chance
de satisfazer meus objetivos pessoais”. Com o passar do tempo, o
empregado que só é solicitado a fazer o que lhe mandam,
que não vê chance de se desenvolver nem de mostrar o que
sabe, passa a pensar: “Se você só está interessado
na minha força de trabalho, eu só vou lhe dar isso. Não
conte comigo para colaborar”...
O patrão desconfia do empregado e o empregado não confia
no patrão. A relação que poderia ser de parceria
torna-se de confronto e disputa. E o compromisso é rompido!
O dirigente tem sua visão do negócio, sabe onde quer chegar,
mas muitas vezes teme não ser capaz de transmitir com clareza esta
meta à equipe que contratou. Crê que fazendo cumprir as normas
seus objetivos sejam alcançados. No entanto, pouco envolvidos com
as metas, os trabalhadores não se preocupam com o cliente ou com
a qualidade do que produzem. Isso, pensam, é responsabilidade do
“patrão”, não se preocupam em como serão
remunerados se a empresa não conseguir satisfazer o cliente. Não
têm uma visão das interdependências, das contribuições
e demandas dos reais parceiros da empresa.
As concepções rígidas e estáticas de estrutura
empresarial se fundamentam na crença de é possível
determinar comportamentos humanos, através da especialização
do trabalho e da distribuição de autoridade, quem decide,
quem define as prioridades, quem executa quais tarefas e como, etc. Constata-se
hoje que não existe a melhor maneira de se estruturar ou predefinir
uma organização: as estruturas têm que ser flexíveis
e simples, elaboradas a partir de fatores críticos de sucesso,
identificando seus processo principais, formando e desenvolvendo equipes
para obter alto desempenho e não perder o foco no essencial, o
cliente e suas preferências. Observa-se que há uma crescente
tendência à descentralização, instituindo-se
sistemas de informação cada vez mais diretos e acessíveis.
As novas estruturas têm sido projetadas com base em equipes, com
menor hierarquia, responsabilidade compartilhada e equilíbrio de
poder dinâmico, constituído no processo de tomada de decisão.
Na ausência de um modelo de ação gerencial eficaz,
o dirigente sente-se inseguro e desconfia da equipe e tende a adotar uma
conduta autocrática. O colaborador tendo que se adaptar a este
modelo, deixa de utilizar grande parte de suas habilidades pessoais pois
se vê impedido de desenvolvê-las de forma criativa. Além
disso, essa forma de organizar o trabalho gera rotinas desinteressantes,
que conduzem à insatisfação e à baixa produtividade.
Hoje o fundamental é ter pessoas motivadas e interessadas em se
desenvolver junto com a organização. As tarefas repetitivas
e fragmentadas estão sendo cada vez mais automatizadas e não
é mais necessário pessoas para executá-las. A maior
contribuição das pessoas para a organização
é o uso de sua inteligência e sua capacidade de aprendizagem.
Ao se recrutar pessoas para integrar a empresa, o mais importante não
é o que ela sabe, mas como ela quer se desenvolver.
Programas de treinamento voltados para o desenvolvimento das pessoas são
uma forma de se estimular o entusiasmo e a motivação para
o trabalho. É importante observar-se o tipo de atividade que as
pessoas desempenham, o que esta atividade requer e os possíveis
desenvolvimentos que o indivíduo poderá ter na organização.
O computador mais avançado, o robô mais moderno não
pensam, não resolvem problemas, não criam. Pouco podem fazer
numa economia que depende cada vez mais de inovações e de
adaptações a constantes mudanças. As pessoas é
que podem trazer a melhor contribuição para as organizações
e é com a criatividade e a inovação de seus colaboradores
é que o empreendedor terá que contar para o seu sucesso.
Por Carmem Eugênia
PLR
- Participação nos lucros ou resultados (Edição
01).
Onde
está sua criatividade (Edição 02).
Absenteismo
e rotatividade pessoal (Edição 4)
O
desafio da gestão em tempos de mudança (Edição
5)
Drogas
reduz eficiência e segurança no trabalho (Edição
6)
Busca
por mão de obra qualificada (Edição 7)
Inteligência
Emocional (Edição 8)
Incapacidade
de dizer não (Edição 9)
Gerência
Participativa (Edição 10)
Assédio Moral (Edição
11)
O
novo gerente que gerencia talentos humanos e não recursos humanos
(Edição 12)
O
líder e o chefe. Afinal, qual é a diferença? (Edição
13)
Estilos
de liderança: qual o melhor? (Edição 14)
O
trabalho do menor de 16 anos (Edição 15)
Comunicação
com níveis hierarquicamente mais altos (Edição 16)
Comunicação com níveis hierarquicamente mais altos
(Edição 17)
Hora
do almoço ou hora do tédio? (Edição 18)
10
pecados do profissional (edição 19)